Crise et transformation : l’indispensable montée en compétences

numeros_binariosLa reprise économique en Europe est timide, mais insuffisante pour offrir des perspectives aux entreprises qui croient pouvoir faire l’économie d’une transformation en profondeur de leurs modes de production et de management. Cette transformation s’effectue selon quatre axes qui tous nécessitent une montée en compétences technique et managériale authentique et de très grande ampleur.

  • La transformation digitale, qui touche un nombre toujours plus large de secteurs d’activité. Cette fois, c’est le marché de la formation professionnelle qui se trouve à la veille d’un bouleversement majeur. The Economist (ici) consacre cette semaine tout un dossier à ce sujet. Soulignant le fait que 47% des « white collar jobs » risquent d’être automatisées ou délocalisés au cours des prochaines décennies, l’hebdomadaire économique cite le développement fulgurant des MOOC (Massive Open Online Courses) comme l’un des éléments de réponse permettant une montée en compétences massive. La plate-forme américaine d’eLearning Coursera annonce ainsi 8 millions d’utilisateurs. Avec 14,000 inscrits en deux semaines, le cours en ligne « du manager au leader » du CNAM témoigne que ce phénomène touche désormais aussi la France. Or, si la formation en ligne se prête assez bien à la transmission de connaissances techniques, il en va autrement des compétences managériales et comportementales, qui font appel à l’intelligence émotionnelle. Dans ce domaine, la pratique et l’expérience, par exemple à travers des mises en situation, sont plus efficaces que les concepts théoriques. La formation en mode présentiel garde ainsi toute sa raison d’être, au prix d’une réinvention en profondeur des méthodes pédagogiques. Elle peut d’ailleurs être combinée avec de nouveaux modes d’apprentissage comme les serious games. Nous aurons l’occasion d’en reparler ici, dans la perspective de la réforme du DIF en 2015.
  • La génération Y : tandis que trois millions de baby boomers s’apprêtent à partir à la retraite d’ici 2017, les moins de trente ans devraient représenter la majorité des emplois d’ici 2015. La proportion est encore plus élevée dans les pays émergents. Il ne s’agit donc plus d’aider ces jeunes recrues à s’adapter aux codes culturels en vigueur dans l’entreprise. Le véritable défi est aujourd’hui de réinventer le management pour tenir compte des attentes et des capacités, mais aussi des modes de communication de cette nouvelle majorité. C’est à ce prix qu’elles resteront en phase avec leurs consommateurs et qu’elles préserveront l’attractivité de leur marque employeur. Les dirigeants doivent accepter de remettre en question certains de leurs comportements s’ils veulent tirer parti de cette force montante, qui se veut force de proposition autant qu’elle est source de disruption. Mais attention à ne pas donner aux baby boomers et la génération X le sentiment d’être mis à l’écart. Selon une récente étude Gallup, seuls 30% des employés sont réellement impliqués, ce qui signifie que 70% sont indifférents à la réussite de l’entreprise. Un phénomène déjà identifié par Hubert Landier dans son ouvrage « 19 bonnes raisons de détester son entreprise (ici) ». Savoir mobiliser le talent et l’énergie de toutes les générations autour de valeurs partagées constitue l’un des piliers du « Blue ocean leadership » décrit par W. Chan Kin et Renée Mauborgne dans le dernier numéro de la Harvard Business Review (ici).
  • Mondialisation et diversité, jusqu’ici principalement considérée sous l’angle de l’accroissement des flux d’échanges de biens et de services, appelle à une révision en profondeur des modes de répartition du pouvoir dans l’entreprise. La Harvard Business Review mentionnant récemment avec une certaine ironie qu’ il n’est plus tenable aujourd’hui de vouloir conserver la gouvernance d’une entreprise présente sur tous les continents entre les mains d’une cinquantaine de dirigeants tous mâles, blancs et âgés de plus de cinquante ans. Certaines entreprises du CAC40 l’ont bien compris, telles Schneider ou l’Oréal, qui ambitionne de gagner un MILLIARD de nouveaux consommateurs dans les pays émergents au cours des dix prochaines années. Ces pionniers ont ouvert leur board à des personnalités issues des marchés émergents, pour refléter la diversité du monde actuel jusque dans leurs plus hautes instances de décision. Les PME pourraient tout aussi bien commencer à mettre en place une politique de la diversité vue comme un facteur de performance, de bien-être et d’innovation, ce qui est plus motivant que de l’envisager sous le seul angle de la conformité aux lois. Cette approche est présentée par Elisabeth Falcone dans son ouvrage « au-delà de nos différences, nos ressemblances » (ici).
  • Enfin, la multiplication des nouvelles normes et réglementations dans les domaines sanitaire, énergétiques, environnementales et sociétales. Les entreprises occidentales se plaignent souvent de devoir faire face à une concurrence déloyale de la part d’acteurs venant de pays moins regardants sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises. Ces contraintes constituent pourtant un puissant facteur d’innovation en même temps qu’un enjeu réputationnel majeur. Nombre de crises médiatiques trouvent leur origine dans le non-respect de ces contraintes, ou même dans l’ignorance des sensibilités des publics envers ces enjeux. A l’inverse, une attitude proactive suscitera l’adoption de modes de production innovants, respectueux de l’environnement, qui se révèlent un atout majeur en termes de compétitivité et de différenciation. Plutôt que de se limiter à une banale mise en conformité, ici encore, les dirigeants devraient opter pour une politique volontariste audacieuse qui est la marque du véritable leadership.

Aucun de ces quatre phénomènes n’est nouveau. Chacun, pris isolément, justifierait amplement de larges efforts d’adaptation. Ensemble, ils appellent à une véritable réinvention de l’entreprise et de ses modes de production, de management et de communication interne et externe. Pour citer encore une fois la HBR, « la Transformation n’est pas un événement, c’est le signe d’une nouvelle ère ». Elle implique une montée en compétences massive pour faire face aux crises avec agilité, sans perdre son cap, en mobilisant tous les talents autour de valeurs partagées.

Robert de Quelen

Directeur Conseil d’Astrolab Consulting

robert

A propos de Robert de Quelen :

Une expérience professionnelle de plus de 20 ans dans de grandes agences de communication internationales en France et à l’étranger (Singapour, Philippines, Grande-Bretagne).

Coach et Master PNL certifié ICI, Praticien Appréciation Investigative pour le coaching d’équipe et d’organisation (ICI), formé au Situational Leadership (Ken Blanchard Institute, Singapour), animateur de formations au management dans un contexte interculturel : IEP Paris, Pre’p’Asia, Essilor, Logica, Teleperformance…

Conception et mise en œuvre de programmes de communication et de Responsabilité Sociétale des Entreprises, Media trainings et communication de crise dans les secteurs de la finance, de la pharmacie, du transport aérien et de l’énergie Management d’équipes de 5 à 50 personnes (France, international)

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